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專訪|五星控股董事長汪建國:不競爭才是最大的競爭力

作者: 億邦動力網 2020-11-19 15:27

【億邦動力訊】零售老兵——這是外界普遍對汪建國的評價。

過去十年,汪建國被媒體提及最多的,就是再創業后做出了三家市值超過10億美元的獨角獸企業。所以,面對今年經濟形勢巨大的不確定性,他以“數次穿越周期的老兵”的身份,出現在前不久的2020億邦未來零售大會上。

在五星電器之后,汪建國一手創建了三家獨角獸,分別是專做母嬰市場的孩子王、專注整合鄉鎮零售網點的匯通達,以及提供智能家居集成服務的好享家。孩子王今年7月在創業板遞交招股書,匯通達在兩年前與阿里聯姻,并拿到了后者45億的戰略融資,好享家在2018年拿到了8億的戰略融資。

難能可貴的是,再創業之后的每一家獨角獸,發展勢頭都非常誘人。

1998年,江蘇省商業廳開始對汪建國所在的五交化公司進行轉制,38歲的汪建國和其余數十位高管接受了五交化大半股權。當年年底,汪建國將其更名五星電器。在國內家電連鎖企業崛起的2004年和2005年,五星電器一舉成為國內連鎖企業的增長冠軍。

2009年,汪建國賣掉五星電器后再創業,成立五星控股,目前發展出孩子王、匯通達、好享家三家知名連鎖服務品牌。

做五星電器的時候,汪建國發現家電零售行業同質化很嚴重,導致的后果就是價格戰,“血淋淋地拼刺刀”。第二次創業時,汪建國決定避開競爭,做差異化。所以不管是孩子王、匯通達、好享家,還是現在做的其他品牌,都是按照獨特性去做的。

比如,做孩子王的時候,汪建國先是去國外找對標的模式,想借鑒一些方法,結果沒找到。后來他就創造模式,做了個“先進要素組合”,就是把Costco的會員制、沃爾瑪的采購、家樂福的營運、屈臣氏的自有品牌這些零售行業的先進要素組合起來。

最終,汪建國確定了“零售+服務”的理念,將小孩子的吃穿用一體化,再加上服務一體化,于是有了今天的孩子王。

到下沉市場做匯通達也是一樣。汪建國表示,互聯網時代的到來,不輕松、不容易的活已經沒企業愿意做了。正因如此,專注下沉市場夫妻店,成了匯通達崛起的原因?!耙恍┲匚锪?、重體驗、重服務的活都是我們在干,大廠不愿意去做,我們避免了跟他們競爭,這也是我們最大的競爭力?!?/p>

用他的話說,這是差異化,也是五星控股的核心競爭力。

在企業經營方面,汪建國特別強調“人”對于企業的重要性。

汪建國告訴億邦,在選人的時候,最重要的不是看一個人現有的能力,而是看這個人有沒有強烈的愿望把一件事做好?!叭艘坏┌l自內心想干一件事,不是被強迫的,就好辦了?!?/p>

用人的時候,汪建國強調“匹配”。他舉例說,原先創辦匯通達的時候,為了搭建渠道,他選擇了一批一流大學的畢業生,結果放到農村去,干了兩年,全軍覆沒,一個都沒留下來。

后來汪建國反思,并不是這些大學生的問題,而是人才和崗位沒有匹配。目前匯通達的員工是農村出身,“二流大學回到農村工作,家就在附近,這個就匹配了”。

日前,汪建國接受了億邦獨家專訪。在穿越周期的背后,無論是下沉市場還是會員制,用人的問題還是零售企業數字化等問題,都隱藏著一個零售老兵樸素而厚重的競爭哲學。

以下為專訪全文,經億邦編輯。

汪建國在2020億邦未來零售大會

億邦:在數字化方面,五星控股做得比較早,印象里2018年甚至2017年五星就已經在提數字化。不管是孩子王,還是匯通達,都談到了數字化,您對數字化的理解是什么?而且它們一個是母嬰市場,一個是屬于農村的電商服務平臺,為什么都談到了數字化?

汪建國:數字化不是一個口號,也不是一個時髦的詞,而是這幾年信息技術變革帶來的一些變化?,F在信息技術是以智能手機為核心的,智能手機帶來的最大變化是用戶變了,所以數字化首先是用戶的數字化。作為給用戶提供服務的企業,不進行數字化,就遠離用戶了。

在今天這個不確定的環境中,商業的本質是確定的,它從來沒變過,那就是用戶。所以為用戶服務是我們的核心,核心變了,我們就變。我們2015年給孩子王做數字化改造,當時效果還是非常明顯的。

目前孩子王在線上能做到千人千面,用戶體驗不亞于互聯網企業。線上線下,我們的數據是完全相通的。其實很多零售企業線上和線下數據是不通的,我們率先把用戶的數據和商品的信息在店與店之間實現了共享。

億邦:匯通達如今的數字化到了怎樣的一個地步?能否暢想一下未來3到5年匯通達要做一個怎樣的事?

汪建國:匯通達面向的是農村鄉鎮的夫妻老婆店,農村市場很廣闊,也很復雜。雖然農村這幾年生產組織方式變革很快,但商業組織幾十年沒變,一些夫妻老婆店還是手工賬和臺賬,用的也是簡單的ERP系統。

匯通達做的事情,就是幫農村夫妻店實現信息化,信息化就是顧客的服務都全部有檔案,另外來對接我們的供應鏈服務,然后全部在線化,我們給小店提供供應鏈服務和前端的營銷服務。

匯通達未來的方向是將農村網點變成一個智能的終端。意思是說,原先是小店有什么才賣什么,數字化以后,可以根據客戶的需求智能匹配,用戶要什么賣什么,基本是零庫存。

具體來說,當消費者下單以后,匯通達就智能匹配,客戶要的訂單,匯通達的數字平臺上都有,直接給到工廠。這些訂單產生以后,數據就共享給生產企業,接下來就自動匹配生產,真正達到了C2M的概念。

億邦:您似乎很早就注意到了下沉市場,拼多多注意到下沉市場也只不過是近5年的事,但匯通達10年前就成立了,為什么這么早?

汪建國:因為原來我做家電,所以從2009年就開始研究農村市場了。過去“家電下鄉”的時候,只要家電賣到農村就有補貼。但五星電器當時卻很難把家電賣到農村,到農村開店也虧損。

農村市場做起來很難,因為我們的店長不能做保管員,營業員也不幫別人送貨,所有的員工加班都要加班工資,這樣一來,開店的成本自然高過夫妻老婆店。夫妻老婆店沒有嚴格區分,夫妻兩個人,既做會計,也做出納。所以到農村做生意,自己做肯定做不過夫妻店。

后來我改變主意,跟這些小老板一起干,為他們服務。當然也走過彎路。比如,我最先開始和很多老板談,給他們統一供貨,用傳統的供應鏈,因為傳統零售產品夫妻單店采購的價格肯定不如我。但很快我發現,有時候他們會去其他地方拿貨,因為有更便宜的地方。

后來我用了互聯網的辦法,給這些店配上一個傻瓜系統,手機端、PC端都有,依舊解決不了賣貨難的問題。為了培養他們的營銷能力,我一年搞了4萬場培訓,最終才把這件事做下去。

億邦:看起來更像是10年的“戰斗”?

汪建國:去年匯通達干了500億,但只做了農村市場的冰山一角。舉個例子,農村1個鎮大概有10個村,1個村有500戶居民,平均下來大概有5000戶。全國有4萬個鎮,我只干了1.9萬個鎮,在這些鎮上服務了14萬家夫妻老婆店,這些小店一年大概有5000億的銷售規模,我占其中的500億,也就是10%滲透率,市場依舊很大。

億邦:現在京東也做下沉,做京喜的同時會在縣城設一些網點,跟匯通達是否有競爭?如何看待巨頭進來之后的這種關系?

汪建國:第一,這是好事。農村市場太了,做的人少。另外,目前這件事看上去好像很多人在做,但匯通達的模式是有獨特性的,暫時還沒有明顯的競爭對手。并不是說人家不看好,是別人不愿意做,太苦了。比如,你給小店上了個系統,手把手教,花很多時間或精力去幫他做,互聯網企業不會干這個事。

我希望他們來干,大家一起干更好。不過,我的干法和他們不一樣,他們雖然是下沉市場,但他們的下沉市場比較籠統,我面對的是真正的農村,干了一些重物流、重體驗、重服務的活。

當然我也很清楚,避開他們,相當于是一個策略差異化,避免了競爭。畢竟用戶是多樣性的,找準自己的領域就行了。

億邦:2009年做孩子王的時候,當時為什么會想到做會員制?會員制模式適合大部分的零售企業嗎?

汪建國:我是做家電背景出身的,做了10年的批發、10年的零售,做批發的時候感受到家電的競爭,尤其是價格競爭已經白熱化了。

我從1998年開始做五星電器,做零售的時候發現家電零售同質化很嚴重,那時候展臺是廠家的,促銷員廠家派的,完全是工業化思想。什么叫工業化思想?就是標準化、規?;?,最終的結果就是同質化,后果就是價格戰,所以都是刺刀見紅,血淋淋的。

當時整個南京做家電的有50多家,新街口就有六七家店,都是賣電器的,成天打價格戰。

后來我重新創業,下決心必須避開競爭,做差異化。我個人理解,真正的競爭是不競爭,所以要找一個獨特性的模式。無論是孩子王、匯通達、好享家,還是現在做的其他品牌,都是按照獨特性去做的。所以,做孩子王的時候,我到國外去找各種模式,想借鑒一些方法,結果沒找到對標。

后來我就創造新模式。我做了個先進要素的組合,什么先進要素?就是Costco的會員制、沃爾瑪的采購、家樂福的營運、屈臣氏的自有品牌,把零售的先進要素組合起來。當時挖了好多人,討論的結果就是開大店。當時別人最大的店500平方米左右,結果我開了5000平方米的孩子王。

我們第一家店是在萬達開的,王健林問我,為什么開這么大店?我說我要開個不一樣的店,反正不會差你錢。

除了要不一樣,當時還有另外一個深層思考,我意識到,簡單地賣貨不是零售的未來。當時我的想法是“零售+服務”,所以孩子王就是這么做的,把小孩的“吃穿用”一體化,再加上服務一體化,所以開了一個大店。

億邦:會員制注重服務,但服務會不會很難標準化?

汪建國:正因為服務不可能標準化,我才這么做。因為商品制造容易同質化,就算是自有品牌,也不能一瓶水人家賣10塊,你賣20塊。但是服務是個性化的,因此有可能形成獨特的模式。所謂服務,并不是服務態度,而是服務的內容、方式、滿意度。用戶對你的服務滿意,才是企業的核心能力。

賣商品是無法形成核心能力的,最終結果就是價格競爭,但服務很難有價格競爭。很多事情是辯證的,簡單的事情大家都能做,真正要形成壁壘,就要做難的事情,做苦的事情。

億邦:五星控股今年提出“規模千億”的目標,但是在這種經濟形勢下,這個說法是否會調整?

汪建國:千億是個規模目標,實際上是引導員工一定要提出一個高目標,如果目標定低了,很容易完成,就不需要花力氣創新了?,F在是要通過這個目標培養員工的創造性。

今年疫情普遍影響了零售企業一到兩個月的銷售規模,我們的目標和對目標的考核都發生了變化。今年這種特殊情況下如果你做到了千億,獎金比以前正常情況下做到千億要多得多,但就算做到800億,也一樣很好,績效可能和以前做千億一樣。

億邦:在億邦未來零售大會演講時,您特別強調了“人”對于企業的重要性,您是怎么看人、選人和用人的?

汪建國:人是最復雜的,但用好了,潛力無限。首先,看人的時候,最重要的不是看他現有的能力,而是看他的愿望,看他有沒有強烈的愿望把一件事情做好。人一旦發自內心想干一件事,不是被強迫的,就好辦了。

其次看他有沒有潛質?;谒谋尘?、文化以及他以往的工作經驗,也能看出他有沒有這樣的潛能。他不懂沒關系,不懂可以學。

選人的時候,我一直強調比較法。核心干部或者崗位,我會比較著進行面試。有時候幾個人放在一起,我就知道誰是最好的。

更重要的還是培養人。培養人的時候,要給他機會。我在五星試過很多次,把一個員工提拔為柜長,三個月以后,他給我的感覺就是個百分之百的柜長;再過三個月把他提拔成店長,結果店長這個崗位他也適應得很好。屁股決定腦袋,員工被拔高后會自然成長。但如果你不給他機會,他就永遠是員工。

億邦:您在億邦未來零售大會上分享了一個故事,說的是曾經花了300萬做調查,才發現顧客和店員之間的信任關系很重要,為什么很多人沒有看到這個東西?

汪建國:人一旦形成習慣,就有慣性思維,換句話說叫成功陷阱。一開始賣家電,那個時候開店就掙錢,他不會思考這個問題。因為一直是這么做的,一直以來員工也是這么做的。當你遇到問題的時候,你仔細去思考,才能發現根源。

億邦:您率先判斷到這個規律了,然后又非常注重人,善于培養,怎么能讓團隊迅速認識到形勢的變化,并投入其中?

汪建國:首先不是他們怎么去洞察,而是我們要去找匹配的人,選對人。舉個例子,原來我創辦匯通達的時候,有一些資本,搭建渠道團隊的時候,成員全部是一流學校畢業的,我感覺是百里挑一的,形象氣質都很好。同時通過軍事化訓練,不能吃苦的人也直接淘汰了。

結果這些人才放到農村去,干了兩年,全軍覆沒,一個都沒留下來。

這不是他們的問題,因為我們沒有把合適的人安排到合適的崗位,他們不適合到農村,語言也不相同,習慣也不一樣?,F在匯通達的員工是農村出身,二流大學回到農村工作,家就在附近,這個就匹配了。員工必須跟顧客匹配。

再比如孩子王的銷售人員,最合適的不是那些會說能說會道的,不是長得漂亮的,而是真正能夠學幼兒知識、成為幼兒顧問的那些人,他們要跟媽媽匹配,跟孩子匹配。

億邦:您在意外界對自己的評價嗎?

汪建國:不太在意,我總覺得人需要內心的自信,內心得強大,不強大做不了這么多事。

剛開始賣五星電器,別人說你為什么賣掉?好不容易賣掉,別人又質疑你為什么做匯通達自找苦吃?做孩子王的時候,別人會說你家電做得好,小孩的市場能做得好?幾乎都是懷疑。

再比如做匯通達,我做的事在農村沒有成功案例,沒有哪一個商業企業在農村打過天下的,沒有一個跨省的連鎖企業在農村成功的。他人的評價太多了,你內心如果不強大,就做不了,有夢想的人,其實他不會在乎小的問題。

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