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對話”前阿里運營總監“ 揭秘運營成長的4個階段

作者: Wild 2021-04-01 16:30

Wild老師 :各位運營社的朋友們大家好,我是Wild, 很高興今天能跟大家一起聊聊我的職場經歷。

我先自我介紹一下,本科是學金融的,所以一開始其實是進了銀行,做客戶經理;后來,我又花了3 年時間和朋友一起創業(婚慶行業的項目)。

這段經歷,讓一開始什么都不懂的我,到逐漸了解到了互聯網,也感受到了互聯網的魅力,最后終于把這個業務從0 到1 的做起來了。

后來,我又去了阿里巴巴做TO B運營,主要負責的是外貿板塊,在這份工作里也算是負責了一些對中國外貿行業比較有意義的一些事情。

從阿里離開后,現在我在一家公司做運營總負責人,已經加入快2 年的時間了。

小賢:當時你為什么突然從婚慶這個行業,轉去阿里做了運營呢?是有什么特別的契機嗎?

Wild老師 :我當時是在11年左右接觸到了婚慶行業。當時,最火的社交工具還是微博,那也是微博第一輪爆紅的時候。

在對互聯網行業做了深度調研之后,我們發現這個行業是非常有前景的,未來中國互聯網的發展速度也一定是越來越快的。

在這樣的大背景下,以個人需求為核心的產業一定會逐漸增多,所以我們就選擇了做婚慶。

從一開始,我們公司的經營策略就是用互聯網做獲客。我還記得當時我們和中國電信合作的一個項目,3周就有180對新人來跟我們聊婚慶業務,這在當時是一個非常不可思議的數據 ——

畢竟,婚慶已經是在個人消費品里客單價很高的東西了。

所以當時我們的獲客手段還讓很多同行眼紅了,開始學習我們的模式。

但是,后來我們在決定公司發展方向的時候,也很快碰到了瓶頸,不知道該怎么去突破,所以我決定到真正的互聯網公司學習一下,真正的運營到底是怎么回事。

當時,剛好也有一個比較好的機會,我就去到了阿里。

01

運營人的能力成長模型,是怎樣的?

小賢:那你從婚慶行業到阿里,再到在這家公司做運營總經理,你覺得自己作為運營,經歷了哪些關鍵階段呢?

Wild老師 :我覺得運營就是一個不斷去挑戰人性,并且不斷的去改變人性的工作。你的策略到底能不能真的觸動用戶,是需要不斷根據公司實際的業務情況,去做一個適應跟變化的。

所以,在我看來,運營的成長基本都有這么幾個階段,或者說在你的職業生涯里,需要依次實現這幾個價值:

第一階段,也就是通常所說的小白階段,這一階段主要實現的是「員工價值」,也就是你要理解這個崗位的要求,并且努力實現它。

比如,完成好領導交付的一些事情,完成好公司 / 部門當下要求你拿到的業務結果。

第二階段,主要實現的是「組織價值」。

組織價值是什么呢?

就是你能很熟練的完成工作的同時,能不能有一些突破性的思路,幫助整個部門更好的完成目標。

舉個例子,當時在阿里的時候,我們工作內容之一是招服務商。如果我們的眼光只放在完成“把服務商招進來”這件事上的話,那么我會比較輕松;

但是我一定做多一步思考,就是怎樣才能把服務商更好地“推銷出去”,讓他們更好的給我們的整體業務提供價值。

我做了一件事,就是設置了一個專門的課程,幫助這些服務商梳理自己的價值。

這其實就是我在工作場景里,找到了一些機會,給部門帶來了更好的東西,實現了「組織價值」。

第三階段,是你要實現自己的「業務價值」。

業務價值呢,就是你要很好的理解,整個公司現在在做的的業務底層邏輯是什么,它給個人、公司、社會帶來的價值是什么。

很多大廠出來的人可能都會說,業務價值這些東西聽起來太虛了。其實,業務價值一點都不虛,而且很重要。

因為,如果一條業務線能很健康的發展的話,那確實是會有很多很明確的價值的,比如:

能夠改變整個行業;

能夠在短期內,實現當時所有的這條業務線上所有人的業務目標;

能實現這家公司的商業價值。

業務價值既會有有很直觀、很明確的一面,也會有比較抽象的一面。

我舉個例子,當時我在阿里的時候,業務價值有很可量化的東西,比如哪幾個平臺哪個指標,每年要突破一個億。

同時,還有一些社會價值,也是我要清楚的東西:

這一個億對整個TO B業務板塊,對阿里,對中國15萬的外貿用戶帶來了什么價值?幫助他們改變了什么呢?

也就是說,在「業務價值」這個模塊,你不能光盯著自己的KPI,更要想清楚這個KPI背后代表的到底是什么。

第四階段,也是最后一個階段,就是要思考和實現「商業價值」。

這件事情其實就是頂層設計的東西了,相當于“想著怎么替公司賺錢”。

如果你自己想要在職業上有所突破,比如說從運營經理或者運營總監再向上突破,就一定要去做頂層設計,幫助公司或者自己做好商業變現。

上面這4 個階段,就是我總結出的運營人走會比較穩妥的一條路了。

圖片

小賢:在這個過程中,相信你也發現了,在員工價值到組織門價值之間,還是會有一個「切換點」的,從這里就會開始區分出「P序列」(偏技術)和「M序列」(偏管理)了。

說到P序列和M序列這塊,我幫我們的用戶提一個小問題:

你覺得什么樣的人適合做P序列,什么樣的人適合做M序列呢?

Wild老師:我的個人觀點是,就互聯網公司來說的話,你很難再找出純的M序列的運營崗了。

現在, 什么崗位比較要求你在M序列上的管理能力呢?

銷售、地推的團隊,都是對于人的管理要求特別特別高的團隊。我什么時候做團建、什么時候做review,都是比較重要的。

現在的大環境是,雖然說M序列才是管理崗位,但并不代表P序列的人就不能做管理。

而且,互聯網公司的整體趨勢,就是“高P”(高級別的P序列員工)帶團隊。

像阿里有一個非常出名的人,就是給第一版淘寶寫代碼的那個人,花名叫多龍。他也不走M序列,職級是P11,就是我們所說的“高P”嘛。

但他一定不是在親自寫代碼,而是通過自己的專業能力,包括對于業務的理解、對于未來趨勢的判斷,去指導整個團隊不同的專業崗位的人去做相應的事情。

所以,其實不存在哪些人只能做管理,哪些人只能做專業崗的。

如果你想從小白成長為總監級的話,建議所有的同學優先做好P序列的知識積累,但同時儲備好自己M序列上的管理能力。

小賢:所以,在職業能力進階上,你還是比較建議大家努力提升自己的專業能力,再用專業能力帶領團隊拿結果,對吧?

Wild老師 :對,現在你會發現,不管是在招聘網站上還是獵頭那里,你也很難看到特別初級的管理崗,像M0、M1這種崗位很少放出來,基本都是從公司內部填補空缺的。

小賢:你這么一說,好像確實是這樣子啊?,F在大廠在招的3 -5 年經驗的崗位,大部分都是P序列,像初級管理一般都是內部培養了。

可能這幾年互聯網公司的發展速度都非???,組織擴張的速度也很快。像字節跳動,3年時間就有10w人的規模了。

在這種急速發展的情況下,大部分公司還是更想要對業務“精”和“?!钡娜?,來輔助公司發展。

所以,對于運營來說,走P 序列還是一個相對穩妥的職業選擇。

小賢:又有同學提問了,如何判斷自己目前到底是在P序列的第幾層呢?比如,如何判斷自己到底是P5還是P6?

Wild老師 :剛好,最近我們公司也在做這個事情。

就阿里來說,現在招P4很少,一般都是本科校招進來的技術崗;研究生的話,入職之后基本都是P5。

P5是什么樣的一個定位呢?

就是你的個人專業度是足夠的,能在自己的崗位上,能夠很好的完成布置下去的要求的人。

但是,P5在涉及到更復雜的場景,或者跨部門協同的時候會有一點點吃力的。

P6就是在你負責的某個板塊,你已經可以「獨擋一面」了,就算是你的leader,在這一part上的專業度上也不能超過你。

比如說,你負責的板塊是研究滴滴平臺的外掛,那么,你一定要是那個對外掛信息的了解的最全的那個人,下面這些問題你全都要知道:

市面上有什么樣的外掛?

它是采用什么樣的技術?

每天有多少人在用?

他們通過什么樣的渠道去購買外掛?

……

對于怎么治理這個外掛,你也要能提出策略。

這大概就是P6的定位,在這個崗位上的人必須是一個“完美的執行者”,其實這是很稀缺的。

小賢:那P7大概是什么樣子呢?

Wild老師 :想做P7的話,首先P6的能力你必須全部都有,不可能說P7的專業度比P6還要差;同時,你還得有「項目管理能力」,就是要能帶領整個項目組,拿到相應的業務成果。

比如說,你要協同整個公司的資源,比如說市場、財務、技術、產品,來拿到你負責的那項業務的成果。

像當時我在阿里帶著一個150人的項目組,去做外貿整體解決方案的時候,那時候的我就是P7。

所以,其實P7更多的定義就是「專家」,但這個專家他也要有能落地的能力。

我再多說一個P8吧,因為P9大家可能接觸的會比較少。

P8在阿里原來的那套體系里面,直接就叫「高級專家」。

在這個崗位上的人,ta的觀點要對整個行業有影響。這里的“觀點”不是指“想法”,而是你今天做的一個業務決策,就真的能給整個行業帶來一些變化。

還有,我可以跟大家透露一下我當時在阿里招人的想法,當然這僅代表我個人。

比如,在有些同學的能力是可P6可 P7的時候,我個人會傾向于給P6的 offer。

如果大家能站在我的角度,也就是一個招聘者的角度去想這個問題的話,就會比較容易理解。

首先,這種情況下不管是給6 還是7 ,薪酬都不會差太多。

而且,整個組織對于P6的要求,一定比對P7的要求低,這樣的話新人反而更容易在大廠這種復雜的組織適應下來。

說實話,阿里每年都會有晉升,如果你抓得住這種機會的話,晉升也是有股票獎勵的,所以在個人回報這點上看,整體沒差太多。

小賢:明白,其實還是給新人一個更好的著陸點,對吧。

Wild老師 :對,我們很在意的一個東西叫 「landing成本」,就是新人進來之后能不能快速適應業務、快速達到公司對ta的要求,這都是要考量的點。

02

想完成薪資進一步突破,我該怎么做?

小賢:好,那接下來我們來聊第二個話題,就是我們運營社每年都做的《運營的生存現狀調查報告》。我們發現,在運營人的職業生涯里,其實會有幾個關鍵的坎。

第一個坎是月薪8k,也是剛入門的時候,有些人做不好就離開這個行業了;第二個坎是月薪12k,然后是月薪15k,大部分的運營其實會卡在15k這個坎。

所以,想突破15k這個瓶頸,成為月薪20k的運營人,應該具備哪些能力呢?以及幾年做到20k是比較合理的?

Wild老師 :我覺得,在運營的崗位上做到20k的話,其實已經實現了第二個價值的,也就是「組織價值」。

我們就拿跳槽來說,如果你想跳到一家新公司,這家公司剛好又有一個對應崗位,那你接下來就要去做「對標」了,也就是看看你在原來的公司,有沒有能拿得出手的項目呢?

這里我可以告訴大家一個面試小技巧,因為我天天在面試別人:

如果一個運營做完自我介紹之后,就去講他之前的業務細節,比如每天都在做什么、怎么做一些社群運營之類的話,我基本上是不會要的。

為什么這么說呢?

因為,在我的認知里,當你想跳槽的時候,你最先要做的就是去梳理自己在上一份崗位上,給公司、組織、部門產出的價值是什么。

這個價值,是需要從改變了公司哪些業務現狀、幫公司抓住了哪些機會,從這種層級去聊的。

因為,薪資超過20k的運營,ta一定要是一個實現過「組織價值」的人。如果你之前只實現過「員工價值」,那你可能很難勝任這個職位。

我舉幾個20k運營必備的能力:

第一個能力,就是你個人在運營層面的專業度。

比如,能不能夠看懂公司的業務模式,清不清楚你的崗位,在公司業務鏈里的位置,你做的事的重要程度,這件事占用公司的時間和人力成本是多少。

作為運營,最重要的就能看清楚這個流程,之后,才能在合適的節點通過策略來改變現狀,提升效率,給公司帶來更好的收益嘛。

第二個能力,你推動業務落地的能力。

比如溝通能力、表達能力、跨部門的協同能力,這些能力不僅對于這個崗位,還會對你以后的發展特別加分。

說實話,現在互聯網公司的運營崗位,很多時候都需要和其他部門協同,比如銷售也、客服、產品、財務甚至法務。

假如已經有這種協同的意識,那這樣的員工對整個組織來說是更有價值的。

如果你的業務很專業,但是很難溝通的話,那么除非你在專業領域做到“公司沒你不行”,要不然的話是很難有上升空間的。

當然,上面這兩種能力都很強的人是很少的,甚至可以說是非常稀缺。

小賢:對,這個其實就是「中層危機」,因為中層其實是一個公司里真正干活的人?,F在的很多公司都很缺中層小伙伴的。

那我們還是回到一個比較具體的問題上來,你有沒有一些關于「思維成長」建議,比如如何盡快學會從組織價值上思考問題?

Wild老師 :我經常跟團隊小伙伴們強調一件事,就是「對自己負責」。這涉及到,你把“每天上班下班”的這件事情,看做「工作」還是「職業」?

如果你把它當成「工作」,那你的思路可能會比較負面,比如“我是給公司打工的”“老板讓我干嘛就干嘛吧,公司又不是我的”,這樣很容易把自己限制在舒適圈,不思進取。

但是,如果你把它看做「職業」的話,那你就要自己的職業生涯負責了,心態會更加積極。

我個人認為,在工作上「打怪升級」的時候,機遇、能力和心態,這三方面的因素是缺一不可的。

很多同學往往只重視能力,忽略了另外兩個因素,所以就會遇到一些問題。

相應的,我給大家一個建議,就是每隔三個月的時間,就要去看一下自己的行業,或者是你感興趣的行業里面的公司,都在招什么樣的崗位。

然后,你要根據他的崗位描述去“照鏡子”,也就是照你現在做的事情,能不能對得上現在的那個這些JD的描述。如果對得上,就說明你永遠有的選;

如果完全不搭邊的話,你就需要想想接下來你該怎么往這些崗位上靠了。

你可以選擇不跳槽,但是你不能不知道市場狀況。

關于「心態」的問題,我們可以通過這樣的問題來判斷:

假如你們公司的大BOSS,讓你給ta介紹一下你現在部門,你有沒有十足的把握,把部門的業務講得清清楚楚?

如果沒有,或者你的第一反應是有點害怕,那我覺得你的心態需要調整一下。這個反應和專業、自信都沒什么關系,純粹是“你能不能把握住機會”的問題。

在職場上,如果你想獲得晉升,那你永遠要做的比你的同事好一點點。這個“好一點點”可以是很多維度上的,可以是能力上,更可以是心態上的 —— 因為這是投入最低、回報最高的。

運營類的崗位,尤其是做品類運營的小伙伴,大家的成交額都很高,其實評估誰的貢獻更高是很難的。

但是,大家的心態是很容易評估的,比如這些:

你是否愿意去做更多的分享?

你是否愿意承擔整個部門更重要的事情?

你是否有這個意愿去接受一些公司的新業務?

有一個新項目的時候,你的第一反應是“我上”還是“我要等等”?

……

所以,在職業發展的三個因素里面,「機遇」你沒辦法選,「能力」很難評估,這個時候,「心態」就會顯得格外重要。

小賢:還是需要用更積極的心態去看待運營這份工作,在遇到問題的時候,也要把它當做一個自己的機會去看待。

Wild老師 :是的,就是這樣。

我看評論區有同學問,覺得現在社群運營有點像銷售怎么辦?

確實,現在做私域、社群的小伙伴,都會覺得自己在做“銷售”。

那么,銷售跟運營的區別是什么呢?

我個人認為,銷售是一個“指哪打哪”的職業,公司對你的要求就是拿到訂單,拿到數量合格的訂單,訂單越多越好。

如果你做不到,那對不起,你不是一個合格的銷售。

發現沒?銷售的工作重點,在于「個人把東西賣出去」這個過程,強調“個人產能”。

但運營不是這樣的,運營的重點是「通過制定策略來達成結果」,重點是“策略制定”,能不能解決公司的問題,以及這個策略能不能給除了你之外的人復用。

運營這個職業,絕對不能“指哪打哪”,它需要你有大局觀,需要你用一定的策略解決現在存在的問題。

小賢:我覺得這個回答非常好,然后也確實能夠回答蠻多同學的現階段的問題,就是很社群運營同學覺得我做社群運營做成銷售了。

如果說你是只運營一個群,變成“銷售”其實還蠻正常。

但是,如果你把自己從具體業務里抽離出來,去思考「社群轉化」這件事,怎么做能夠更合理?策略應該怎么調整?

如果能思考到這些的話,你的工作狀態就會變得很不一樣。

Wild老師 :是的,我給大家一個簡單的辨別方法,就是看你的工作有沒有逐漸變得標準化,以及有沒有沉淀出SOP。

因為「個人產能」是不可能支撐業務體量增長的,所以,運營最需要考慮的事情是下面這些:

我的SOP能不能復用給所有團隊伙伴?

能不能跟得上整個公司的業務的擴張?

如果跟不上的話,我改如何進行調整和優化?

小賢:又有小伙伴問了一個問題,“有沒有能鍛煉延伸思考的推薦書目?”

我的建議是不要看書,直接做一個「不斷追問」的訓練:

對于工作上的某個事情,不斷追問自己“然后呢?”,再自己做回答,再問“然后呢?”,然后再回答……直到回答不出來為止。

這個訓練,對于延展思考來說是很有幫助的。

小賢:這里還有個學員問題,我覺得還蠻典型的:

剛畢業一年,公司完全沒有人懂運營,然后也沒有完善的團隊和人來帶,靠自己補充理論知識,有機會到P5的水平嗎?

Wild老師 :我覺得這個問題是個非常好的問題。我覺得靠自己補充理論知識,反而有可能更快達到P5的水平。

因為,如果公司沒有完善的團隊和人來帶你的話,不僅意味沒人帶你成長,還意味著你的發揮空間會特別多。

你想啊,如果這個事情的業務、流程、團隊、能力都特別完備的時候,公司要你干嘛?只要你做好螺絲釘就好了,發展空間其實很小。

在沒人帶的時候,你需要做好的事就是「擺正心態」:沒有人帶,那我可不可以自己學,自己做這個業務的負責人?

其次,在你的老板不懂你這塊的「業務價值」的時候,你可以靠自己自學的理論知識說服ta,給到你更多的資源和支持。

很多同學在遇到困境的時候,只把困境當困境,反而忽略了它本身帶來的機會。

我大學畢業的時候,寶潔是當時最火的公司,很多優秀的學生都想去這種公司。

像這種公司,根本不會在乎損失掉一個學生會主席。因為,以這種公司的制度和流程的完整性來說,分分鐘能再找一個學生會主席補上,而且只用一個星期的時間,就能把新人培養到合格的水平。

所以,在工作上,我們更多的要去發現機會,先看機會,再看風險、隱患、壁壘這些負面的東西。

小賢:有同學問,現在應屆生是應該進大廠,還是進小公司?

雖然算是個老生常談的問題,但我還是想聽聽你有沒有什么犀利的觀點。

Wild老師 :這個我說的直接一點啊,大家不要傷心,這幾年其實我們不招應屆生,基本上都招三年工作經驗以上的,因為一般沒時間去培養你。

回到這個問題,應屆生到底適不適合進大廠做運營呢?

我的答案是,去大廠實習的話是可以的,但是在做職業選擇的時候,還是要看你到底懂不懂這個行業、這個崗位是做什么。

如果不是特別清楚,先在其他公司歷練一下也未嘗不可,因為,大廠給你提供的個人可能性,其實是沒有小公司多的。

另外,千萬不要為了大廠的牌子去“鍍金”,去給自己打上一個“大廠人”的標簽,找到自己真的感興趣的工作內容才是更重要的事情。

小賢:非常感謝Wild老師的分享,今天聊到的很多點,在過去我也沒能想的那么透徹,今天我也非常有收獲。

最后,我想送給大家一個「職場建議」,也算給我們今天的分享收個尾吧:

永遠要做對自己的“整個職業生涯”有利的選擇,而不要做只對“當前工作”有利的選擇。

哪怕現在你的方法比較慢,但是千萬不要過度心急,把目光放長遠,不要用不要用正確的方法去做錯誤的事。

注:文/Wild,文章來源:運營研究社,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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