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同質化導致行業飽和 便利店應該如何賺錢?

作者: 陳敘杰 2021-04-06 13:19

在全時便利店發布停業告知函的時候,有數據披露了中國便利店行業的現狀,其指出,“在中國能實現持續盈利的便利店品牌不足10家”。

假設中國有100個便利店品牌,除了僅有的10家盈利,那么剩余的90家則陷入退場、資本續命、盈虧平衡(沒有正向收入)、小虧慢跑(茍延殘喘)等的不利境地。

據筷玩思維了解,大多便利店的毛利率普遍在30%以下,這30%的毛利率就是一個拿貨價7元的東西,門店賣給顧客收到了10元,然后這3元還要拿去交房租、日常開支等。事實上,大多零售產品的毛利率基本只有8%-15%。

即使是大且連鎖的便利店品牌們,它們的整體毛利率也不過在25%-29%左右,而大多便利店品牌的凈利基本低于5%,也就是如果一天能收到1000元,那么真正賺的才50元,拿著這50塊錢,老板去買兩杯喜茶,結果不僅錢沒了,今天的1000元收入還虧損了!

體量決定了商業模式,便利店行業要賺的是什么錢?

據數據顯示,大多便利店品牌的凈利率實則僅有2%。也就是假設一天收入10000元,到自己兜里也就200元,老板晚上去吃個海底撈,結果這200元也沒了。

便利店的錢是怎么賺的?就是省吃儉用摳出來的。事實上,大多便利店的日均流水僅在1000元以下,生意不好的時候,甚至還會低于100元。生意好些的門店,日流水基本能在2000-7000元之間,假設一瓶酸奶5元,一個人進店買一瓶酸奶再搭個小吃,假設客單價達到15元,一天接待200個達到15元客單的人,流水才僅有3000元。

可以理解,一家便利店的日流水能到10000元是多么不容易。但無論對于內行還是外行來說,這10000元的日流水太亮眼了。一家店的日流水達到了10000元,那么如果是1000家店呢?

除了便利店行業的老板本身,實則沒有人會去關注一家便利店有多虧錢,也沒有人去關注一家便利店到底有多賺錢,因為似乎便利店唯一能賺的就是規?;念A期凈利。

我們可見其中的兩個小邏輯:

1)、單店價值不在于商品,而在于商品的系統化變現方式,單店經營的唯一價值在于:如何通過同樣的、同質化的商品賣出更多的錢?

2)、一家便利店真的盈利了,再有將之規?;目赡?,這個便利店品牌才真有資本價值。

甲開便利店有自己的方法,他能讓門店的日流水達到10000元,這是一個明星數字。每個人都看到了甲的優秀,但只有甲才知道自己心里苦。

甲問個體戶乙、丙、?。骸澳銈円郧伴_便利店的日流水只有1000元,我有個辦法可以讓門店的日流水達到10000元,你們要不要學?”

甲問資本家乙、丙、?。骸拔议_的便利店日流水能達到10000元,你投錢,我們一起做大如何?”

如果是對接個體戶的生意,甲就可以賺加盟費、品牌使用費、品牌維護費、日常培訓費、高級培訓費、營收流水抽成等,有了這些額外收入,他一天三頓吃俏江南都有得賺。

甲深知其中的不容易,他對合作方的個體戶乙、丙、丁說,“日流水到10000元了,別整天想著吃海底撈,榨菜就饅頭,賺錢不用愁。真想吃好的,我每周請你吃頓真功夫,燉湯隨便點?!?/p>

個體戶感激涕零,日流水是真的,門店旺也是真的,甲不僅教自己賺錢,還教自己省錢,同時還請自己吃飯,這品牌加盟得太好了。

一旦個體戶們都經營得風生水起,資本方終于決定投錢,但做大了,商業模式就得再變。

過去在一個區域,產品由供應商送貨就可以,現在做大要規?;?、系統化、標準化,倉庫得租,物流車、物流系統得搭建起來,甚至還有冷庫等。

身上放幾個硬幣,走路都鐺鐺響。雖然資本、資金雄厚了,但越做大、資產越多,則越得考慮成本問題。甲只能想著開更多的店、收更多的加盟費,看看倉庫等的成本能否均衡掉。

實際上,很多便利店在單店、少店的時候能賺錢,大了如果難逃臃腫,周轉率再難以提高,品牌就基本陷入死局。小時了了,大未必佳,這基本是便利店品牌們的真實寫照。

從一家店到一萬家店,有資本能力就可以一下子開一萬家店么?

店是要一家一家開?還是有錢了可以瞬間開一萬家?

那些資本主導的便利店、那些剛進場就豪言一年開一萬家店的資本玩家們,它們幾乎全都給了反面案例。

雅堂小超是一個典型,它于2016年成立,僅2個月門店數就達到了2000家,2017年的官方數據更是達到3.5萬家,為什么這么快?因為品牌方說:零加盟費、零保證金、零管理費,通過加盟還有一定的現金補貼獎勵(零保證金是寫明退出時可以拿回保證金),在最瘋狂的時候,雅堂小超的創始人還上了電視節目。

但不到兩年,雅堂小超的資金鏈就斷了,供應商、加盟商、倉庫方的錢都討債無方,曾經許諾可退的加盟保證金更幾乎子虛烏有。

而這背后,卻是被爆出雅堂小超門店數造假、日流水等財務數據造假等。

通過資本持續入局,再持續暴雷,業內人對資本的態度也早有轉變。

便利店行業賺的是什么錢?是加盟費?是流水抽成?還是一家店又一家店經營省下來的真實凈利?

比如地主靠農民來賺錢,農民靠地里的收成來賺錢。對于地主來說,最好的生意是:農民賺了,自己也賺;農民虧了,自己還賺。

品牌方賺加盟商的錢(賺門店賺的錢),門店賺顧客給的錢,大家最終掙的不過是門店那點可憐的凈利。與地主農民模式不同,品牌方和加盟商是共榮關系,如果品牌方意識到這一點,那么兩方友好;如果品牌方沒有長久經營的心,如果資本方覺得資本在手、天下我有,則最終虧的還是加盟商。

整個商業鏈似乎最殘酷的永遠是末端/尾端/終端,沒有創業者想糊弄自己,但大多創業者都不經意的被當成了韭菜。對于便利店行業,這一事實在顧客端并沒有任何影響,這家便利店倒下了,隔壁還有無數多的便利店可供選擇,即使沒有便利店了,商超百貨比比皆是。

這不僅是痛點,更是尬點,如果說所有便利店品牌都得回到單店盈利這一事兒上,在殘酷的品類競爭環境下,單店又該怎么盈利呢?

生鮮并不是便利店的救星,將便利店變成雜貨店也難以盈利

如果說飲用水是剛需,那么生鮮對于社區更是剛需中的剛需了,一些社區便利店禁不住剛需及利潤率的誘惑,大多不由得經營起了生鮮(蔬菜、肉類、水果)。

賣生鮮還是開便利店?生鮮能否救活便利店?對于便利店老板來說,這是一個難以回答的問題。

我們先來看客群差異,社區客群可以分為三類。

第一類是大爺大媽,他們買菜必講價、比價,誰家的菜便宜幾毛,他們可以多走幾分鐘的路,對于其它商品,他們頂多再買點油鹽醬醋。

第二類是小年輕,他們買菜不問單價,拿根蔥也愿意付5毛錢,老板給抹個零,他們還會說聲謝謝,對于生鮮以外的,年輕人還會買些零食、酒飲等。

第三類是少年兒童,這類是零食的主力客群,由于他們的資金來源不定,我們就暫不討論。

從客群消費及需求的差異,我們再來看大多便利店的實際情況。

我們可以將便利店類型按地理差異分成三類:一是寫字樓便利店,二是中心商區便利店,三是社區便利店,無非前兩者的品牌比例要高些,而一旦做成品牌便利店,則基本不會經營生鮮(就家原則:少有人會在辦公室樓下的便利店買菜然后通勤帶回家),但對于社區,無論是社區便利店還是社區超市,生鮮基本是標準品。

我們還可以從業態的形式將便利店分成三類:一是生鮮類便利店,多存于社區,老板賣菜主要是為了解決消費頻率和消費連接的問題;二是便利餐飲類便利店,多存于核心商圈、寫字樓等,品牌方賣便利餐飲主要是為了提高整體利潤比;三是傳統便利店,這類既賣不起生鮮更賣不了便利餐飲,它們更喜歡的商品是日雜類,雖然低頻但利潤高,而痛點是周轉率和貨架利用率雙低。

如果非得給便利店劃個時代,似乎加入生鮮、便利餐飲產品就成新便利店了,但事實并非如此,同時,消費者在買一瓶水、買一份菜、買個便利盒飯這個事情上,他們根本就不關注這家便利店到底是新便利店還是傳統便利店。

商業中心/寫字樓便利店的競爭對手是另一家便利店,通常一條街就會有好幾家完全類似的便利店,而社區便利店的競爭對手更復雜,涵蓋了百貨店、菜市場、大超市、日雜店以及其它便利店等。

無論是哪一類便利店,它們都會面臨一個問題:自己做的到底是人流的生意還是地段的生意?是門店的生意還是品牌的生意?

大便利店和小便利店的盈利邏輯并不相同,回歸門店、回歸需求才是實際

產品同質且無法個性化、競爭面過廣且供大于需,這或許才是便利店行業難以盈利的深層原因。

賣生鮮、賣盒飯能否救活便利店?這兩類產品的時效性要求較高,損耗率更是大問題,這其實也造成了大多便利店空有流水而利潤難尋的境地,大的問題還在于:多一份產品就多了一個競爭業態,更讓產品管理復雜化,甚至還加大了庫存成本。

但問題是:對于一家不盈利的小便利店,如果訂單都沒有了,再簡潔的產品、再低的成本又有什么用?小便利店們只能拼命節約成本,比如少開燈、門店貨架當倉庫用,這也造成了門店暗、亂、雜,顧客沒了逛的心思,只能拿起一個產品買完就走。

老板當然也想顧客多逛逛,但顧客早已沒了興趣,原因在于多數傳統便利店的布局、燈光等體驗過于壓抑(目的是為了節約成本,事實上,大多加盟的品牌便利店也會有這一問題),老板又喜歡盯著顧客,顧客一旦逛久了,總有被當成小偷的錯覺。

另一方面,社區便利店、小便利店也在服務多元化的角度上越走越遠,比如與菜鳥驛站結合來代收發快遞等,由于時間比較自由,有些便利店老板還賣起了保險、做起了微商、開起了網店,甚至涵蓋了開鎖配鑰匙等功能??偟膩碚f,有些便利店慢慢在往便民店的方向發展。

小便利店心里苦,所以它們的發展全靠浪。而品牌便利店們浪不起來,這是因為它們基本走了重資本模式,頭若戴皇冠,則一舉一動都得沉穩。不說對加盟商的管理,就單說倉儲成本就是大頭(包括冷庫租金、物流車費用、倉管費用、工廠其它費用等)。

小便利店和大便利店的區別在于:小便利店通過管理供應商來管理門店產品,比如飲料業務員、零食業務員會定期上門,業務員們到店列個訂單,老板點個頭即可。

小便利店只管賣,而大便利店品牌則有倉儲壓力,便利店品牌的倉儲不比批發商,批發商的客戶具有開發靈活性,而便利店品牌的客戶基本只有旗下加盟商了。

但有了倉儲,也等于有了話語權,比如便利店品牌可以根據門店訂單、市場動向的實際數據與供貨廠商直接拿貨、甚至一起開發自有產品等,這一來,如果產品研發能力達標,門店的產品利潤是完全控制在自己手里的。

這時候,我們就看到了單一便利店和連鎖便利店的一大差異,前者的利潤取決于競爭和既定市場,后者的利潤則取決于自己的產品研發能力(產品利潤空間管控)與供應鏈管理能力(產品流通利潤管控)。

那么,便利店在賺錢這件事情上應該怎么思考呢?單店、小店在于提高自己的便利、便民服務能力,核心不在于產品,而在于內容與服務。品牌、連鎖便利店則在于管控、管理,在基于單店價值的情況下來增加自有產品的比例及價值,以此提高品牌整體的利潤管控水準。

注:文/陳敘杰,文章來源:筷玩思維,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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