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正視虧損 美團為何執著零售?

作者: 婷婷 2021-04-06 14:34

上周,美團交出了一份頗受爭議的財報。

利好的一面是,美團維持了規模的穩定增長,2020全年營收達到1147.9億人民幣,創歷史新高,同比增長17.7%;全年實現經營利潤43.3億人民幣,同比增長61.6%。即使遭遇了疫情黑天鵝,美團2020年的整體表現仍可圈可點。

但在穩定的基本盤下,新業務美團優選成為市場爭議焦點。

2020年Q4,美團經營利潤轉虧,美團創始人王興在財報電話會上承認,美團新業務營業虧損為60億,其中一半來自美團優選,其他營業虧損擴大的業務還有美團打車、美團買菜、商家進貨平臺美團快驢。

也就是說,美團優選承擔著造成美團Q4經營虧損的主要責任。進一步激起千層浪的是,王興表達了還要繼續重金加碼的態度,甚至將美團優選稱為10年內的最好機會。

頂著虧損壓力加碼尚不明朗的社區電商,美團到底圖什么?

01

零售,下一個戰場

上一個十年,外賣是美團發展的絕對重心。但隨著美團邁入千億營收規模,打開下一個十年,美團的無限戰爭也該來到下一個戰場。

從美團財報中已經可以觀察到方向的轉變——外賣業務仍是撐起美團的強大支柱,但新業務異軍突起,對營收增長有著突出貢獻。2020年新業務收入273億元,同比凈增69億元,占總營收比例為23.8%,但對營收增長的貢獻率卻達到39.8%。

不得不承認,已經邁入成熟期的外賣,錨定營收及利潤規模,能夠給予投資者對美團抗風險能力和基本盤的信任,但難以承擔起更大的期待與驚喜。無論是出于變現率上的考量,還是為了將資本故事豐滿,美團的必選項都是拓寬新戰場。

這才有了美團接連殺入網約車、單車、酒旅的新故事,去年美團更是向優選、買菜為主的新業務砸下重金。

去年疫情催生風口后,美團對社區生鮮的布局并不難理解,幾乎所有的大小巨頭都在搶灘。但在熱潮漸退時,美團選擇頂著虧損壓力加大投入,這背后必然隱藏著更深的思考:社區生鮮所代表的電商零售業務,與美團所擅長的外賣業務,有太多邏輯相通之處。

最核心的一點是,外賣與電商零售,做的都是本地服務的生意。

互聯網發展至今,交易型平臺俯拾即是,但輻射全國與輻射本地,對應著兩套完全不同的生意邏輯。

平臺想做本地生意,最大的難點是實現向本地的沉淀。這一方面體現于因地制宜解決當地的流通問題,需要建立起當地的騎手網絡,更需要結合具體情況制定騎手運營制度、調整當地的運送成本;沉淀另一方面體現在解決商家問題,平臺需要有足夠多的本地觸角,來吸引、服務只需要輻射本地的外賣及零售商家。

正因如此,能做好本地生意的平臺,其核心優勢都不在于C端用戶,而在于本地的商家和騎手建設。

美團外賣業務的發展驗證了這一邏輯。

從2013年正式上線外賣業務開始,美團花費了極大力氣進行本地建設,甚至一直到去年二季度,美團才首次實現盈利。相比起用戶側的補貼,常被忽視的是,美團從零建設本地能力的過程中,付出的長周期、重投入。

面向不同市場,美團總結出適合本地的騎手運營制度、商戶標準來加強運營效率,并基于當地情況計算配送成本、配送費、人工成本等,因此在不同的地域美團的盈利能力不會有太大偏差。這解決了絕大多數全國型平臺在下沉本地時遇到的難題——面對不同市場的區域性差別,很難統一打法。

本地能力成熟之后,美團外賣業務自然進入了收獲期:2020年,美團全年外賣交易筆數突破100億單,利潤率4.3%。外賣是一個多方參與、極其重人力的生意,成本與利潤之間的平衡極其困難,美團做到了送100億單外賣還不賠錢,這樣的運營效率正是基于美團多年積累下的本地能力。

零售生意同樣適用于這一邏輯,需要較長時間的打磨與資本投入,來解決本地的供應鏈與流通等細節問題。相通的邏輯下,剛剛起步的美團優選、美團買菜、美團閃送,體現出的發展形態與早期的美團外賣十分相似——高增長,伴隨著高成本。

尤其是面向下沉市場的美團優選,人力的沉淀、商家的教育、供應鏈的搭建都并非一朝一夕之功。正如王興所說:“美團優選還處于業務初期,正飛速擴張這一業務,必然會有很大的前期投資,運營虧損的增加也是業務增速快的結果?!?/p>

財報顯示,重金投入下,美團優選正在快速成長:四季度,美團在2000個市縣推廣社區團購模式“美團優選”,已覆蓋全國90%以上的市縣。

同樣生長在本地服務的場景中,美團零售業務現階段的發展步伐,一步步都是踏在外賣業務已經跑通的模型上。而美團已經通過外賣業務積累起的本地能力及方法論,還將為零售業務提供成長加速器。

外賣與電商零售都是一份“大象繡花”的長期工作,外賣已經步入成熟,零售業務需要的則是耐心、執行、等待。這恰恰是美團所擅長的。

02

著眼十年后

設想固然美好,但目前社區團購的市場走向還尚未明朗,未來還有太多不確定性。美團為了新業務的增長而拉低整體盈利能力,這一做法短期內無法獲得一致的認同與理解。

這對任何一家正處于市值高速增長期的企業來說,都稱得上兵行險招。但放在一直強調長期主義的美團身上看,又似乎是在情理之中。

這是由美團的企業使命所驅動的戰略選擇。美團業務的出發點,是希望能幫助用戶實現“生活更好”,電商零售是美團本地生活業態中的重要一環,也是對這一使命的進一步落實。

“吃喝玩樂”在大眾生活中的價值比重不可小覷。僅看“吃”這一個場景,就不是外賣這一單一業務模式可以覆蓋的,根據Trustdata數據顯示,2019年中國外賣行業市場滲透率為13%。這一滲透率已經是多年市場教育之后的結果,雖然比例不高,但對應的市場規模非常龐大。

但這也說明了,仍然有八成以上的用戶,其生活方式、個人喜好決定了其沒有對外賣的頻繁需求。以服務大眾本地生活為使命的美團,需要做的就是為這些還未覆蓋到的用戶,提供更多元化的產品。

以此為出發點,美團推出了美團優選、美團買菜、美團閃購,都是為了進一步優化不同用戶在食雜零售上的消費體驗。以此搭建起的完善生態場景中,依賴外賣的用戶、自己做飯的用戶、想要新鮮瓜果的用戶,都能夠通過美團享受到數字化實現的“生活更好”。

理解了美團的這一使命,也就能理解王興在電話會上所說的:“沒有一個單一的業務模式能滿足全國用戶的食雜零售需求,所以美團會繼續面向不同的市場進行不同業務模式的探索?!蓖ㄟ^不同的產品形態,覆蓋不同的地區、人群、階層,美團想要做的其實是為廣泛大眾,提供一個屬于新時代消費體系下“菜籃子”的消費體驗。

能夠解決用戶需求的產品與模式,能自然產生規?;纳虡I價值。

從商業前景來看,本地零售業務極其誘人。根據美團電話會上提到的數據,中國食物消費市場規模為四萬億至十萬億,整個社會消費品零售總額為四十萬億,目前線上化率很低?;ヂ摼W平臺入局,通過數字化能力重建零售產業鏈,能夠挖掘到龐大的增量紅利。

美團更進一步將其視為了電商的最后機會。過去電商模式所不能觸達和服務的用戶,尤其是來自低線城市、農村的消費者,有機會通過社區生鮮這一根植于大眾基礎生活需求的場景,而被引入數字化交易世界,這一人群規??赡苓_到三至四億。

最后一批電商用戶的轉化,這其中蘊藏著的突破性意義不止于商業層面,更代表著社會的一次跨步。

通過向下沉市場的滲透、數字化能力對供應鏈的改造,為下沉市場提供的是一次打破桎梏的機會。以美團優選為例,其在第四季度與全國多個地方政府建立合作,在云南、吉林、廣西等地啟動了“農鮮直采”計劃,加大農產品直采的力度以降低中間成本,協助農戶產生額外收入。

在疫情時,外賣、社區生鮮業務對社會意義就已經得到了充分突顯。它們不僅保證了大眾生活在危機中的正常運轉,還為無數商家提供了一個線上經營場景。在不可逆的數字化大趨勢中,這都是現代城市生活新基礎設施的重要組成部分。

從打開外賣市場,到投資新能源汽車、機器人、生物科技,再到打造本地零售、建設下沉市場,美團一次又一次瞄準了時代前進中的大方向。

時代的建設者,終將會獲得時代的回饋。

注:文/婷婷,文章來源:深響(公眾號ID:deep-echo),本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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