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開千店萬店憑啥?正新雞排 巴比食品創始人親自揭秘!

作者: 紅餐編輯部 2021-04-06 15:19

01

打通供應鏈網絡,

嘗試拓展其他品類生意

截至目前,正新雞排的全國門店數已經將近2萬多家,是肯德基中國的3倍,麥當勞中國的7倍。

正新雞排何以成為拓店之王?正新集團董事長陳傳武認為,打通供應鏈網絡很重要。門店要擴張,一定要打通線上線下的網絡,要有平臺思想。

他介紹,目前正新集團在山東、湖北、河北、安徽,山東有6個自己的工廠,全國工廠撿起來總共有15個,這些工廠為正新雞排的2萬多家門店提供原材料。

除了工廠外,正新有自己的中央倉,還有五十個前置倉,在海南、新疆,都有自己的前置倉。工廠生產出原材料后,先送到前置倉,再送到門店。

在物流運輸上,正新還擁有自己做了二十多年的物流體系,可以通過自己的冷鏈物流公司,將原材料送到中國所有鄉鎮,不需要再找第三方物流。

“后端夯實之后,企業的擴張還要取決于前端。就是這個品牌在市場上有沒有生意,回報快不快,質量、投入比例如何。前端大了之后,店數多了,自然而然也會帶動后端的發展?!?/p>

除此之外,陳傳武認為,要打破擴張邊界,也可以嘗試拓寬品類。

“現在對我們來講,開正新雞排,多一千家少一千家,我覺得不是那么重要。重要的是,我們想在其他品類比如烘焙、螺螄粉等,能夠再開出來一萬家店,我們的故事才算成功。未來的某一天,正新才有可能實現十萬家店的規模?!?/p>

02

根據品類屬性,

在不同階段制定不同戰略

糧全其美創始人柴磊認為,餐飲企業要根據品類屬性來制定擴張戰略。

2005年,柴磊在臺灣夜市發現了手抓餅,并將它帶到了上海,把路邊小吃店以加盟的形式開到了大江南北,巔峰時期,糧全其美全國連鎖門店曾達12800家。

2011年,柴磊開始加大在供應鏈的投入、深耕供應鏈,研究如何實現手抓餅本身的規模工藝化生產。實現標準化生產后,糧全其美手抓餅開始從路邊的小吃連鎖店,向快消和電商零售領域進軍,以半成品凍品的形式挺進超市、家庭等大眾市場。

近幾年,柴磊還針對手抓餅的品類屬性,把手抓餅打造成餅卷萬物的“脆餅卷”,開創了一個全新的品類。

“糧全其美的擴張跟企業的戰略密切相關,在不同的時代、企業發展的不同階段,公司會制定不同的戰略——讓公司活下來,再活得更好?!辈窭诒硎?。

此外,在柴磊看來,不論是開了兩萬多家店的正新雞排,還是已經上市的巴比饅頭,都是在更多的地區用更多的商品鏈接更多的人。

“如果你覺得你的企業鏈接了更多的人,已經有扎實的用戶認可度,或者你擁有很強的組織力,你擁有很夯實的供應鏈,你就可以做擴張和做多元化的布局了。如果你連基礎都沒有,擴張這個事還是不能想太早?!安窭谡f。

03

實現連鎖化經營,

產品高度標準化生產

自2003年創立至今,“中國包子第一股”巴比饅頭全國門店數已經突破3000家,也是當之無愧的“拓店之王”。

巴比食品創始人劉會平表示,巴比食品的擴張密碼,在于連鎖化、以及產品標準化做得好。

在二十年前開始創業的時候,劉會平就開始思考,麥當勞、肯德基為什么能在全球開店,一分析,關鍵無非就是連鎖化經營,產品標準化生產。

在他看來,相比洋快餐,包子、饅頭這樣的中式點心品類更容易實現標準化。于是,他開始學習麥肯的成功經驗,學習標準化管理。

2004年,他投資80萬建包子廠,啟用了當時最流行的中央廚房統一加工餡料,然后配送到店的模式經營。

中央廚房建成后,為了快速消化重要工廠的生產能力,劉會平開啟了加盟的連鎖發展模式,把巴比饅頭成功快速地在市場上鋪開。

到今天,巴比食品已經完成了高度標準化,成為一家食品供應鏈企業了。

目前,巴比生產的面點、點心,水餃等中式餐點,不僅在自己的門店銷售,還會供貨給各類食堂、零售店,甚至還有通過生鮮互聯網渠道、傳統的渠道銷售,進入家庭市場。

劉會平坦言,巴比食品的戰略目標是成為中國或者是全球的第一面點品牌?!艾F在做品類,不成為第一第二,消費者記不住你,你也沒有規模優勢。所以必須要成為第一、第二,在市場上才有生存機會?!?/p>

04

餐飲擴張需完成“七大驗證”

不能一蹴而就

“餐飲企業在下一個階段走不下去的時候,一定要回過頭來看前一步不是走對了、走踏實了。這樣才能把從無到有,從小到大,變成一個真正有規模的企業,而且是有生命力可持續擴張的企業?!?/p>

道可智庫創始人李志宏認為,餐企要擴張,必須一個一個地跨越臺階,一步步完成七大驗證。

第一,產品驗證。什么是產品的驗證?“餐廳在美團大眾點評網的口味分被打到4.6分甚至以下,根本不夠格做餐飲。正如西貝創始人所說,低于4.8分的店是要關門的?!?/p>

第二,店面驗證。這里考驗的是如何把單一的菜品變成產品。

第三,體驗驗證。從幾家店開到十幾家店、幾百家店之后,是否還能保持原有產品的體驗?

第四,模式驗證。宜家是七十年代創業,到了九幾年的時候,才進行快速擴張,這中間的時間,都是在打磨模式。

第五,擴張驗證。這里考驗的是餐企自我擴張的能力。

第六,規模驗證。考驗的是餐企的組織能力,正新的供應鏈、裝修、工廠、線上線下等等,也都體現了它的組織能力。

第七,跨越經濟周期。很多如日中天的品牌并不能持續,當遇到經濟環境、外部環境改變的時候,餐企有沒有能力跨越周期進行發展?

最后,李志宏強調,未來的餐飲業,是“工業+服務業+零售業”一體,如何在業態上做重大突破與創新,打破現有業態邊界,重新定義一個業態,是餐企擴張最應該關注的一點。

注:文/紅餐編輯部,文章來源:紅餐網,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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