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社區團購2021:內卷于同質

作者: 互聯網江湖團隊 2021-04-06 15:50

說到這兩年最火熱的賽道,圍繞社區的生鮮生意可能很多人都會第一時間想到。瞄準用戶“菜籃子”,衍生出了許多不同的商業形態。其中,以橙心優選、美團優選們為代表的互聯網巨頭發力的社區團購,無疑是當下最具話題性的一種。

從大熱到被人民日報點名降速,看似較之前有些低調的玩家們在擴張速度上其實一點都沒有降速。然而與此同時,在硬幣的另一面,各路玩家其實都還在紅海中掙扎,不確定性較強,這些不確定性也稀釋了賽道和賽手成功的概率。

01

輕模式的原罪:社區團購陷入同質泥潭?

從思維起點來看,社區團購呈現出的是互聯網流量思維,而缺乏最本質的零售思維,具體表現主要是以下幾個方面:

1.坪效

坪效=銷售額÷門店營業面積。社區團購比較輕,看似投入少,而且可以通過增加線上訂單的方式幫助線下生鮮店提高坪效。但就社區團購平臺自身來看,再結合線下門店或者前置倉,其坪效恐怕很難令人滿意。原因無外乎三方面的相互作用:

一是品類少,都只是瞄準菜籃子生鮮;二是競爭大,僧多粥少,整體訂單量可能不小,可均攤到每一家的訂單密度其實是不夠的;三是品類毛利過于低,至少現在看來,投入產出似乎不成正比。不少企業開始做“最初一公里”直采,直接從生產地采購,或許接下來可以嘗試著去做包裝化,變成標準化產品。

2.行業準進入門檻

社區團購顯然準進入門檻非常低,有人、有錢、有一款有能力導流的APP(美團、滴滴、拼多多等),這就行了。除了信息中介角色,其它環節可以通過外包解決,包括前端的生鮮供應商以及終端的團長。任何一局部市場都有可能被砸錢“夜襲”吃掉,這些領域的行業第一往往不代表行業大門已關,只要有補貼,用戶就愿意去嘗鮮,所以不少人都在說社區團購其實一直沒有真正意義上的壁壘。

3.從供應鏈等競爭要素來看:

很多人把社區團購同共享單車類比,資金是底配,生態是標配,效率為頂配。

資金是最重要的,需要快速燒錢砸市場。但這又是最不重要的,因為社區團購的幾個主流玩家沒有誰差錢。即便是一些看起來不知名的公司,其背后可能就站著阿里或者騰訊;據天眼查APP檢索顯示的數據來看,去年國內社區團購和生鮮電商領域融資額達百億元,行業熱錢涌動。除非各個巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰,否則靠補貼是燒不出來勝者的。

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生態方面,具備高活躍度的超級App往往容易形成轉化。事實上,任何一款超級入口,其最核心的標簽型功能具備價值的高低之分。吃喝玩樂、支付、電商、網約車,作為超級入口的核心標簽,核心功能決定了流量轉化的效率,如果只是一種工具類產品,恐怕很難實現大的轉化。但現在的一個趨勢是,各路互聯網平臺其實都在本地生活化,在核心功能上就呈現了同質化特征。

從行業最核心的本質來看,效率才是社區團購這門生意的第一要義。做單點突破,在某個區域做好供應鏈不難,但要做全國推廣很不容易,這需要有完善的物流體系,還需要在“最初一公里”規模上有所建樹。7-11便利店能夠做好生鮮,強有力的供應鏈是絕對不容忽視的。然而,從短期來看,社區團購平臺搭建整個產業鏈縱向一體化似乎有些不劃算,因為對手動作太快了,慢慢來可能喪失先發機會。

相對而言,同樣以生鮮起家作為零售新物種的盒馬鮮生,則有時間去慢慢搭建適宜的供應鏈體系?;ヂ摼W江湖(VIPIT1)團隊注意到,最近在天眼查App上顯示鄭州盒馬網絡科技有限公司在3月29日成立,這似乎也預示著盒馬即將進入鄭州市。從沿海到中部,節奏自己可以掌握,在供應鏈方面采取自營的方式。當然了,對于盒馬而言,做供應鏈不是選擇題,而是必答題,因為和它同時期發展的還有一個背靠永輝,擁有強大供應鏈的超級物種。

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4.從目標客群和延展空間來看

平臺與用戶直接的交流和服務是一級交互,但真正盈利靠的是二級交互,一級交互解決流量痛點,是基礎;二級交互則是盈利點,是深度聯系。而生鮮就是這樣一個高頻剛需的一級交互,已然成為互聯網江湖的兵家必爭之地,未來一定是要圍繞生鮮流量進行再加工和二級轉化的。

社區團購是廣撒網,在社區周邊,致力于將社區團團長私域流量轉為平臺公域流量,挖掘的是廚房生鮮場景。只不過不少評論人士也指出過,團長的忠誠度可能是個問題。此外,單一前置倉的問題很明顯,成本是低了,但線下場景其實有些匱乏,這或許會制約其同城社區零售發展的想象空間。

如今看來,社區團購們的問題其實有很多。當然了,社區團購玩家區別于其它生鮮玩家的優勢在于更下沉,而且玩家也都是功成名就的互聯網公司,雖然現在面臨的問題以及不確定性很多,但未來其實仍然具備極高的想象空間。

02

打破思維定式:

超越生鮮的橫縱價值挖掘

紅海博弈,如何擺脫同質化競爭格局?如何在自己做出某項決策時不被模仿?

這兩個問題似乎成了擺在社區團購玩家面前的頭等難題,事實上,回顧過去我們看到過的成功的線下社區生意,其實都是站在更大的格局上去解決痛點,而不是單純的就事論事。

在此,我們不妨參考以下兩個案例:

案例一:麥當勞

麥當勞不只是一家快餐公司,它還是一家地產公司,這一點想必很多人都有了解。

表面上看,麥當勞有兩項業務:

一方面是縱所周知的餐廳直營,而另一方面就是餐廳加盟,麥當勞向加盟商收部分抽成這包括加盟費和房租。公開數據顯示,麥當勞以2017年其直營業務貢獻了23.23%的運營利潤。而加盟業務的利潤率高達76.77%。此外,麥當勞很多開在商圈的黃金地段,其流量價值和商業價值也是顯而易見的。

地產加盟跟快餐本身其實是八竿子也打不著的兩門生意,但它卻支撐起現在麥當勞的主要營收,如果只是把目光放在快餐上恐怕麥當勞的成功要打上折扣。而有了強有力的“第二增長曲線”,幫助麥當勞走得更穩。

案例二:7-11便利店

7-11便利店的神話已經在國內零售江湖被太多人講起,7-11的密集開店、供應鏈等優勢已經被說太多。在日本,這樣的便利店其實也有,但7-11卻是獨一無二的。而《李翔商業內參》在談論7-11時,則把它定位成一家是一家培訓和咨詢公司。

《李翔商業內參》介紹稱,7-11有2500個店鋪經營指導員OFC,每人負責7-8家門店,通過不斷地培訓、咨詢和輔導,幫助每家店把經營技術做到位。這些OFC每周都要開一次研討大會,互相分享新的產品知識和經營理念。這其實也是一種錯位優勢的建立。

一邊自己做自己的主營業務來積累經驗,一邊站到更大的格局上去思考行業痛點,建立差異化競爭優勢,這就是同質博弈的思維。如今的社區團購其實正缺少這樣一家特立獨行的企業,去走一些不同尋常的路子。

還比如我們前面提到的盒馬鮮生,如果只說生鮮生意,盒馬鮮生其實也找到了一條同主營業務平行的迂回路徑。其它生鮮玩家提供原材料,盒馬提供原材料、半成品、成品,不只是想走進廚房、冰箱,它還想直接入侵用戶的餐桌。

類比看來,盒馬走的是全品類電商的路子,而社區團購走的是垂直電商的路子。盒馬鮮生走的是自營的路子,而社區團購走的是外包模式。

同樣盯著生鮮生意,這就形成了差異化。

如今的社區團購,還是以團長(寶媽、便利店主等)為樞紐,進而實現低成本拉新和轉化。但從某種程度上講,在消費互聯網發展到今天,找到一門即能少投入輕輸出的模式幾乎已經是一種奢望了。這時候或許需要從以下幾個角度入手來建立優勢:

1.從廣告到營銷:現在打開滴滴、美團,各種硬廣撲面襲來,大家都一樣,這時候需要的其實是不同的品牌定位,或者說灌輸給用戶某個品牌slogan,讓它深入人心,讓它成為用戶心中和其它平臺不一樣的點。

2.做別人不愿意做的臟活累活:生鮮不容易運輸、儲存,各種中間環節也容易出現問題,運輸儲存借助第三方單次成本有限,但長期以往這會是一筆不小的支出。這時候需要有人去把供應鏈、倉儲環節做重,這樣一來,一方面,各環節自己把控,去中間環節,降低成本,同時也規避供應鏈受制于人的潛在風險,保證供應鏈的穩定性;另一方面,減少中間運轉,這就意味著降低生鮮產品損耗的風險,也只有這樣,才具備將來跨行業遷徙的能力。

3.加工成品或半成品:這樣一來,一方面可以降低因運輸儲存造成的生鮮損耗,增加利潤點;另一方面,可以發揮出自己的社會價值,通過延長產業鏈和附加值的方式,增加就業,進而在各路媒體和大眾輿論層面創造一個良好的形象。

當然了,一定還有未知的其它方向。這種未知甚至可以類似麥當勞的房地產、7-11的培訓和咨詢能力,可能是一個看起來和生鮮沒有一點關系的領域??偠灾?,社區團購要想改變內卷,就必須打破思維定式,做別人沒有做、不愿做的事情,否則只能在紅海中慢慢遨游,圍繞團長等節點展開肉搏,而這樣恐怕很難看到上岸的契機。

注:文/互聯網江湖團隊,文章來源:互聯網江湖(公眾號ID:VIPIT1),本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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