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藍月亮:快消賽道上的長期主義

作者: 阿豪 2021-04-06 16:19

湯姆·彼得斯在老書《追求卓越》里總結了成功企業的特質,他的研究發現,這些企業的基本功都非常扎實,能夠在復雜的世界里保持單純,比如堅持本業。

不過,在過去十年,隨著新興的互聯網公司開始基于流量無限度地擴張業務邊界和追求快速發展,外界不免會產生疑問:這個成功企業的特質過時了嗎?

今天,互聯網紅利逐漸消退,疊加疫情、經濟減速后的逆全球化,以及新的經濟內循環發展格局,人們重新把目光的焦點放回實體經濟,才發現在傳統賽道上,還有那么多低調的“冠軍”在踏踏實實地做著實體經濟的脊梁。

2021年3月29日晚間,藍月亮集團(06993.HK)發布了上市后的首份年報:2020年,藍月亮實現營業收入69.96億港元,全年實現凈利潤13.09億港元,同比增長21.3%,穩坐國內洗衣液市場上的頭把交椅。

此前,中國品牌評級權威機構Chnbrand發布的2020年(第十屆)中國品牌力指數SM(C-BPI®)品牌排名和分析報告顯示,藍月亮洗衣液、洗手液連續10年獲得中國洗衣液、洗手液行業C-BPI品牌力第一。

那么,藍月亮是如何在快消這個高度復雜的賽道上,拒絕誘惑,保持“單純”的呢?

01

營收增長背后:穩中有進

其實,整個快消賽道的頭部公司的發展都比較穩定,所以財報上并不如大起大落的互聯網公司來得刺激,但藍月亮的財報還是有一些值得關注的變化:

1、營收穩定、利潤大幅度增長,可謂亮眼。

2020年上半年,受新冠疫情影響,居家隔離使得衣物清洗需求下降,藍月亮也受到一定影響。但2020年下半年,藍月亮強勢反彈,營業收入為45.6億港元,較2019年同期增長5.3%。

與此同時,由于消費者對清潔產品的需求增加、運營管理效率的持續優化,藍月亮全年實現凈利潤13.09億港元,同比增長21.3%。

2、品類結構進一步優化,個護產品領域成績大幅提升。

年報顯示,2020年,藍月亮在個人清潔護理方面取得的銷售收入為8.36億港元,同比增長高達99.7%,占總收入比由2019年的5.9%提升至11.9%。

3、線下基本盤穩固,線上渠道增長迅速。

2020年,藍月亮線下收入實現32.22億港元,其中直接銷售于大客戶的收入為9.94億港元,線下分銷商收入22.28億港元。線下渠道一直是快消品公司的基本盤,頭部公司都具備極強的地推能力,這一點不需要過多分析了。值得一提的是,從2012年7月就開始布局電商渠道的戰略開始結果,藍月亮2020年線上銷售再創新高,達37.74億港元,同比增長13.4%,占總營收的比重為53.9%。

這些財報數據體現了藍月亮的三個重要能力:

首先,業務基本盤高度穩定。

從品類布局看,藍月亮以家庭清潔護理為主,在洗衣液、洗手液等衣物及個護領域的細分品類市場綜合占有率領先。此外,還涵蓋了家居清潔護理等多個品類,產品組合較為多元化??梢哉f,消費者的家庭清潔需求這家公司基本都能滿足,這就使其有一個穩固的市場層面。

從渠道上分析,無論傳統的線下還是線上,藍月亮都抓住了渠道紅利:線下,擴大布局至藥房、化妝品店等新零售點;線上,除了主流電商平臺合作,還積極探索新興電商渠道。

值得一提的是,藍月亮在下沉市場布局也早已深入。截至2020年6月,藍月亮在線下已擁有2600個零售銷售點,覆蓋中國全部省份,近70%的線下分銷商位于三線及以下城市。

弗若斯特沙利文相關數據顯示:2019年中國家庭清潔護理產品的人均年支出為12.0美元,較美國的77.8美元、日本的57.2美元尚存4-6倍空間,預計2024年中國人均年支出將達到17.9美元。同時,截至2019年,中國洗衣液的滲透率為44.0%,預計2024年將增到58.6%。而中金公司則指出:下沉市場盡管居民整體收入水平可能略低于高線城市,但考慮房價、教育支出的擠出效應,其實際購買力不亞于高線市場。

其次,管理能力不斷提升。

根據披露的材料看,藍月亮高級管理團隊的成員平均擁有20多年的行業經驗,在公司平均年限超過14年,擁有豐富的經驗、深刻市場的洞察力。這樣的高管團隊,對于公司發展是一個重要保障。

除了“人”的優勢外,數字化能力的提升也是藍月亮能夠不斷降本增效的原因:據了解,藍月亮IT系統貫穿采購、分銷、生產規劃、質量控制、庫存管理、物流運輸、財務報告及人力資源等環節,全方位實現標準化管理,提高運營效率。未來藍月亮也將計劃持續加速數字化及生產網絡升級,進一步提升經營效率。

最后,出色的基本功不但增強了企業對風險的抵抗力,還能轉危為機。

面對疫情的黑天鵝,考驗的是公司抗風險能力。與多名供應商合作以降低風險、主動開展采購管理,策略性提前儲存原料,優化原料投入、提升生產效率應對原材料價格波動……這些都體現了藍月亮本身在公司運營層面出色的基本功。

同時,堅持以科技驅動產品迭代和創新,也讓藍月亮能夠及時捕捉到新的消費趨勢和機會。比如前面提到過藍月亮在個護領域的成績大幅度提升,就和其能夠不斷推陳出新有關。2020年,藍月亮推出了新款“泡沫抑菌洗手液”、“泡沫時光廚房洗手液”,并升級了旗下高端洗手產品“凈享氨基酸洗手露”。21年,藍月亮又推出了自動洗手機、免洗抑菌洗手液,完成了洗手系列產品的全場景閉環,在功能不斷迭代的同時,也著力提升消費者的清潔體驗。

而如果要復盤藍月亮是如何建立起這些能力的,就要把時間軸拉長到10年以上來看。

02

敢于容忍“盈利變虧損”,

藍月亮的關鍵三步

我曾經和一個專家聊到快消品的成功之道,他提到一個公式:”人無我有、人有我先、人先我響、人響我反?!?/p>

簡單來說,就是最好做出別家沒有的、能夠落地的創新產品,或是在同類產品中搶占先機,做到知名品牌打造、差異營銷。在聚焦在一個特定的場景把這個場景做透的基礎上,然后延伸到不同的細分場景。

但他也說這是“正確的廢話”,因為說起來簡單,做起來很難。再者,快消賽道過于復雜,只能一家一家的公司去看,而不是一個公式能不斷套用。

具體到藍月亮而言,公司發展的關鍵節點就是在2008年,決定做洗衣液的時候。

彼時,家用洗滌市場被外資品牌寶潔和聯合利華占領,中國洗衣劑市場還是洗衣粉的天下,洗衣液占比還不到4%。大多數跨國公司都在中國銷售粉狀洗滌劑,他們認為消費者不會花更多的錢購買液體洗滌劑。

而在1992年就創立的藍月亮早就通過衣領凈、洗手液等創新產品在市場一炮打響,有了一定的基本盤,在這個時候,是否要進入有風險的新市場,非??简烆I導人的魄力。研究中型公司如何變成大型公司的《麻雀公司變鳳凰》里提到:創業者開始成功的時候,抗風險能力其實是變弱的,但這個時候反而需要加“賭注”。

藍月亮創始人羅秋平回憶:在2008年的時候,高瓴資本的張磊找到藍月亮,鼓勵他們做洗衣液(雙方在2010年正式合作)。在當時,藍月亮本來賺錢的,但要做新品類,就面臨著短期的虧損,而這一短期虧損的決定,終于為藍月亮換來了更大的市場。

回頭看,藍月亮走的就是“人無我有、人有我先、人先我響”的路徑。

第一步:技術立足,搶占先機。

羅秋平認為,研發由兩個部分構成:一是投入足夠的經費,請人、買設備和研發材料;二是如何理解市場上的存在的問題,用什么方法去思考如何解決這些問題,正如《追求卓越》里提到,成功公司認為思考比工具更重要。

比如如何讓消費者從洗衣粉過度到洗衣液?那就去了解消費者面對的洗滌問題:衣服上的殘留、傷手、洗衣粉結塊、洗衣皂變硬?衣服經過多次洗滌以后受損、纖維毛躁和變形?消費者出門在外,洗衣服沒有合適的產品……

基于此,藍月亮在產品設計的每一個環節,都融入了對清潔對象、使用場合和使用方法的理解和思考。比如,考慮到出差的場景需求,研發方便攜帶的旅行裝,考慮到厚重污漬難以洗凈的場景,研發預涂專用洗衣液,再比如,根據洗滌原理把污漬分為三類,還對應發明了針對油斑的 “干衣預涂法”“色漬浸泡法”和針對隱性污漬的“奶漬浸泡法”。產品+方法的雙線研發道路,為藍月亮奠定了堅實的產品基本面。

一組數據可以說明藍月亮技術攻關上的韌勁。機洗至尊洗衣液的“濃縮+”配方,是藍月亮集結了內部研發精英團隊,在經過長達兩年多的時間,設計了1千多個配方,經過1萬多次測試實驗后,突破技術瓶頸,研發出的理想配方。

第二步,做好消費者市場教育。

領先性的產品推廣需要進行市場培育。培養一個未來的市場要比從現成的市場上分一杯羹,難度要高得多,風險要大得多。但市場需要這樣吃螃蟹的精神。

2008年,在洗衣液尚屬于小眾,消費者接受度不高時,藍月亮就開始以賣場為銷售、推廣的載體,建立消費認知。同時通過海量的促銷員直接在賣場洗衣服,一邊展示洗衣液效果,一邊解說去漬原理,很好地培育了消費者。

此外,藍月亮還通過電視廣告不斷向消費者傳遞科學的洗滌理念,設立24小時的400熱線,為消費者提供專業咨詢。

2015年,在美國、日本等發達國家的濃縮洗滌劑占比超過98%,而中國還不到4%的情況下,藍月亮突破技術難關,推出國內首款計量式泵頭裝「濃縮+」洗衣液機洗至尊。為了更好地走進消費者、服務消費者,從推出機洗至尊伊始,藍月亮就持續開展各類活動來培育市場:從2016年開始,藍月亮在全國開設洗滌科技館,并在終端賣場開展知識營銷,舉行濃縮體驗活動培育市場。通過持續舉辦“科學洗衣中國行”公益活動,藍月亮將科學的洗滌知識帶進了數百家企事業單位,用實際行動向消費者普及濃縮洗滌,推動行業綠色發展。

經過多年努力,消費者的清潔理念和方式發生了很大變化,洗衣液整體市場容量快速上升。中國洗衣劑市場中,洗衣液銷量從2007年的2.8萬噸,增長到2013年的55萬噸;洗衣液在洗衣劑的品類份額,也從2007年的3%上升到2013年的34%。而藍月亮品牌本身就成了洗衣液的代名詞,公司業績也就獲得了爆發式的快速、持續增長。在濃縮領域,藍月亮同樣取得不錯成績。數據顯示,2015-2019年我國濃縮洗衣液零售額由7.5億元增長至22.3億元(CAGR高達31.3%),據弗若斯特沙利文預計2024年將達到54.9億元,濃縮洗衣液滲透率將達到10.7%。未來想象空間極大。而已經完成濃縮布局的藍月亮,顯然將享受行業增長紅利。

第三步:不斷拓展細分場景。

做一款爆品容易,但能做多款爆品,實則能見其功底。只有持續性輸出新產品,才能形成品牌的基礎。

在洗衣液上一戰成名后,藍月亮緊接著就在2011年推出手洗專用洗衣液,2015年推出國內首款計量式泵頭裝“濃縮+”洗衣液——機洗至尊,2018年推出至尊生物科技洗衣液,不斷加固洗衣液品類護城河。

在洗手液領域,早在2000年,藍月亮推出蘆薈抑菌洗手液,到2001年,針對消費群體的使用場景,推出野菊花清爽洗手液。再到后期,針對消費群體的差異,推出兒童洗手液等;2019年又契合消費升級的趨勢,推出輕奢級“凈享氨基酸洗手露”。

而在家居清潔領域,藍月亮在2019年起即先后推出天露餐具果蔬潔凈精華、油污克星泡沫型、衛諾除霉去漬劑等多款新品,等于復制了其在洗衣液、洗手液領域內的產品迭代和推新策略。

03

核心能力構建長期價值

目前,藍月亮旗下擁有衣物清潔護理、個人清潔護理和家居清潔護理三大系列共80余種產品。上海博蓋咨詢創始合伙人高劍鋒指出,藍月亮作為家庭清潔護理行業的頭部企業,著眼長期價值,未來有望在這三大品類中取得更大突破,業績水平也有望進一步提升。其盈利能力也將借助其品牌、產品矩陣的不斷豐富以及全渠道優勢的不斷深化,得到進一步增長。

不過,本質上看,全品類矩陣+全渠道的成功是個結果,并不是藍月亮長期價值的內核。從藍月亮的發展來分析,體現其長期價值的內核有三方面:

1、走在“勢”的前面

勢有大和小之分。

所謂大勢,就是國家社會發展的主流趨勢。2021年是國內十四五規劃的開局之年,3月的兩會政府工作報告也在明確了科技驅動社會的高質量發展主題的同時,強調深入實施可持續發展戰略,鞏固藍天、碧水、凈土保衛戰成果,促進生產生活方式綠色轉型。對藍月亮而言,科技驅動一直是立足之本,而在幫助消費者擁有更好清潔體驗的同時,也致力于讓清潔如何更環保,比如其研發的國內首款計量式泵頭裝“濃縮+”洗衣液,低泡易漂洗的配方,能夠大幅減少洗滌和漂洗用水量,它作為濃縮洗滌劑也能大幅減少所耗費包裝物和綜合碳排放。

小勢就是消費趨勢,企業都在迎合年輕人的個性化、人性化的需求體驗。如何從產品的功能化專為科技驅動的人性化,也是國內企業們都在進行的課題,而如前所述,藍月亮已經把這些做都在前面了。

2、卓越的領導力

藍月亮創始人羅秋平夫婦二人均畢業于武漢大學有機化學專業,具有三十余年深耕家庭清潔護理市場的經驗。

羅秋平本人風格低調務實。作為創始人,他的積極投入甚至讓張磊感到驚奇。張磊曾說過,除了周末,羅秋平幾乎每天都待在工廠里,而且他會去所有門店巡視,“他這種不斷關注消費者需求、理解消費者的想法深深地吸引了我?!?/p>

在羅秋平看來,藍月亮核心的價值觀應該圍繞消費者考慮,“其實我的想法非常簡單,就是想幫助消費者做到最好?!眱炐愕念I導者和以消費者為中心的理念,也決定了藍月亮的長期主義。

3、開辟式創新的能力

哈佛大學商學院教授克里斯坦森在“破壞式創新”(犧牲一定的產品性能進入邊緣市場)后曾提出“開辟式創新”:針對某一個市場,把此前昂貴或者消費者無法接觸到的服務和產品提供給大眾,以此構建全新的價值網絡,并且建立模式快速復制的能力。

藍月亮此前進入洗衣液市場的策略其實就是典型的開辟式創新,而這種做深做透一個重要場景、再擴充分支的模式也在其他領域內備復制,像文章開頭湯姆·彼得斯所說的,復雜賽道保持單純,不是單純的聚焦主業,而是厘清核心能力,并堅持。

藍月亮的價值,就在于此。羅秋平在和張磊對話時曾這么說過:“我理解的互聯網思維,就是為消費者著想。比如我們簡化了對污漬的分類,那么消費者就沒有那么多困擾。這樣一種方法就讓消費者能夠輕松愉快,用最低的成本和最簡單的方法解決問題?!?/p>

注:文/阿豪,文章來源:闌夕(公眾號ID:techread),本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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